Médias et IA : Réinventer le modèle d’affaires

Face à l’IA, les médias ne pourront pas faire l’économie d’une profonde remise en question de leur mode de fonctionnement

Henri Isaac, Université Paris Dauphine – PSL

L’intelligence artificielle remet profondément en cause la raison d’être des médias et leur modèle d’affaires. Leur survie pourrait passer par une rapide réflexion sur ce qui fait leur cœur de métier, à l’image de la politique suivie par le New York Times. Au risque de sombrer dans des offres très low cost ou de devenir des fournisseurs des géants de l’IA.

Trois ans après l’irruption de ChatGPT, les médias cherchent comment se positionner vis-à-vis de l’intelligence artificielle (IA) générative. Avec les précédentes vagues de numérisation (Web, plateformes sociales), les entreprises de médias ont dû faire face à une baisse d’audience ou à des problèmes de distribution de leurs contenus. L’arrivée de l’IA pose une question beaucoup plus existentielle à ces entreprises : celle de la pérennité à très court terme de leur modèle d’affaires, soit la façon dont l’entreprise opère et crée de la valeur pour ses parties prenantes.

Déstabilisés, les médias abordent cette nouvelle phase dans une position affaiblie. Faiblesse économique avec des pertes massives d’audiences, qui se traduisent pour certains par une chute des recettes publicitaires et d’abonnés. WPP, la principale agence mondiale de publicité, prévoit que les recettes publicitaires sur les plateformes (Instagram, TikTok, YouTube, etc.) de contenus générés par les utilisateurs dépassent en 2025 les recettes des médias historiques. Seuls 11 % des Français sont abonnés à un média en ligne en 2025.

La valeur du journalisme discutée

À cela s’ajoute un affaiblissement du rôle institutionnel des médias historiques. La confiance dans les médias connaît une érosion continue, particulièrement marquée en France. Seuls 29 % des Français ont confiance dans les médias contre 38 % en 2015, ce qui place la France au 41^e rang mondial de l’indice de confiance analysé par le Reuters Institute dans son digital report].

Outre la fatigue informationnelle, une partie importante de la population manifeste une volonté d’évitement des médias historiques. Plus ces personnes consomment de contenus sur les plateformes sociales, plus elles remettent en question les règles et normes du journalisme.

Un risque de disparition pure et simple

Dans cette situation difficile, les enjeux de l’IA peuvent apparaître différents pour la radio, la télévision et la presse. Clonage de voix, génération automatisée de vidéo, avatar (présentateur), génération automatique d’articles, chaque famille de médias doit relever ses propres défis. Mais la transformation des médias historiques en plateformes multimédias produisant des contenus dans des formats toujours plus nombreux (vidéo, podcast, article vocalisé, transcription de vidéo, sous-titrage) leur forge un destin commun face à l’IA.

Si, pour l’heure, les médias ont pour la plupart évité de repenser leur modèle d’affaires dans la phase de numérisation précédente, le déploiement des infrastructures cognitives, l’arrivée des moteurs de réponses (answer engine) remplaçant les moteurs de recherche (search engine), leur impose de le repenser entièrement sous peine de disparation.

Choisir un modèle low cost

Comme de nombreux marchés, les médias font face à l’irruption d’un modèle low cost que l’IA générative rend de plus en plus possible en compressant les coûts de plusieurs maillons de la chaîne de valeur. Génération de titres, édition d’articles, production d’images et de vidéos, doublage, traduction multilingue, sous-titrage, indexation automatisée, le champ d’applications de l’IA générative est très large et offre de substantielles sources de réduction de coûts. Dans ce modèle low cost, l’IA est déployée sur les processus internes, sur les fonctions de production de l’information (back-office) sans être utilisée directement dans la relation directe avec l’audience.

Dans le contexte de fragilité financière de bien des médias, succomber à une promesse d’une baisse des coûts est très tentant. Sous pression, les médias ont d’ores et déjà réduit une partie de leurs coûts de production en s’appuyant sur de larges systèmes de sous-traitances. Aller plus loin, au risque de dégrader la qualité des contenus rapprocheraient dangereusement les médias des producteurs de fermes de contenus produits par l’IA. Ces acteurs, qui se multiplient, contribuent à dégrader la qualité de l’espace informationnel, phénomène qualifié d’« _AI slop* » ».

Vendre des licences

Par ailleurs, les usages croissants des outils conversationnels fondés sur l’IA, comme ChatGPT, devraient conduire à modifier profondément la construction des audiences numériques. Le modèle actuel repose très largement sur les flux générés par les grandes plateformes, à commencer par Google. Le passage d’un moteur de recherches (search engine Google) à un moteur de réponses (answer engine, ChatGPT) pourrait réduire fortement le trafic vers les sites des médias, les utilisateurs se contentant de la réponse des outils d’IA. La captation par les producteurs d’IA d’une part substantielle des recettes de médias historiques les affaiblirait à nouveau.

Dans ce monde nouveau du « zéro clic », les acteurs de l’IA réintermédient la relation entre les médias et les audiences. Cette position pourrait les amener à développer une offre publicitaire qui produirait une nouvelle baisse des recettes des médias. Dans un tel environnement, les médias se trouveraient dans la position de fournisseur des acteurs de l’IA. Les médias peuvent proposer des données d’entraînement des modèles d’IA grâce à leurs archives indexées et des données fraîches dont les modèles d’IA sont dépourvus par définition.

L’enjeu pour les entreprises du secteur est alors de négocier au mieux la valeur des contenus fournis. Mais le rapport de force n’est pas forcément en faveur des médias et risque de conduire à des accords de licence peu rémunérateurs, l’information étant vue comme une commodité – une matière première – par les acteurs de l’IA.

Certifier et labelliser l’information

Afin d’augmenter la valeur de ces contenus, les médias pourraient les certifier comme provenant d’un média labellisé JTI (Journalism Trust Initiative) (1), si tant est que traçabilité et certification soient valorisées par les utilisateurs, justifiant une rémunération supérieure. Compte tenu de la faible confiance accordée aux médias, on peut douter de leur capacité à imposer un tel modèle de valeur aux producteurs d’IA.

Dans ce modèle business-to-business-to-consumer (B2B2C) de producteur certifié, dans lequel les médias produiraient des contenus en marque blanche, la valeur de leur marque risque de s’éroder. Ce modèle n’est donc guère souhaitable à long terme. En effet, il est hautement probable qu’il se combine au modèle low cost afin de maintenir des coûts de production d’autant plus faibles que les producteurs d’IA chercheront à obtenir des prix plus bas. Détenant la relation avec le consommateur final, ils pourront aisément mettre en concurrence les différents médias.

Un nouveau modèle ?

Être un des fournisseurs des producteurs d’IA ne pouvant suffire à garantir la pérennité des médias à long terme, repenser la proposition de valeur des médias est donc essentiel. Si le cœur de celle-ci doit rester la fourniture d’une information fiable et/ou d’une expérience de divertissement riche et unique, les médias cherchent depuis plusieurs années à enrichir cette proposition de valeur par des diversifications d’activités, qui n’ont pas abouti pour le moment à des offres distinctes à même d’assurer le développement et la pérennité des médias.

Le développement des agents d’IA crée de nouvelles expériences pour les utilisateurs. Davantage conversationnelles, elles nécessitent d’adapter l’offre proposée. Autrement dit, les médias devront franchir le pas de l’utilisation de l’IA dans l’interaction avec les audiences.

Cette véritable mutation devrait être l’occasion de repenser l’offre en termes de services. La transformation numérique est la généralisation d’une tendance plus vaste de transformation des produits en services, dont les médias se sont tenus éloignés jusqu’à aujourd’hui. Ce mouvement déplace le cœur de la création de valeur de l’échange vers l’usage. La valeur n’est plus tant dans la transaction et le transfert vers le client d’un produit (le journal, le film, l’article, etc.) que dans l’usage que le client en fera. Dans l’espace numérique, cet usage peut être approché, géré, développé grâce aux données produites par les dispositifs qui soutiennent ses services.

Le « New York Times », exemplaire ?

Le cas du New York Times illustre bien cette logique servicielle. Après avoir acquis plusieurs acteurs (WireCutter, 2016, The Athletic, Wordle 2022), le New York Times a cessé de promouvoir l’offre dite « news-only » dans ses campagnes marketing et pousse systématiquement l’accès via l’offre groupée News + Games + Cooking + Wirecutter + The Athletic + Audio.

En 2025, la refonte de l’application mobile fait de l’offre groupée la porte d’entrée unique d’un ensemble Read-Play-Swipe où l’on accède indifféremment aux articles, aux rubriques jeux, cuisine et audio. Chaque verticale proposée est conçue autour d’usages concrets : s’informer, se détendre, préparer à manger, choisir un produit, suivre son club, remplir un temps mort.

Cette offre multiservice repose sur plusieurs tâches de la vie quotidienne. La logique n’est plus seulement « le journal du jour », mais une disponibilité permanente de services d’actualités : push personnalisés, dossiers, explications pédagogiques (explainers, chronologies), alertes thématiques. L’abonné à l’offre groupée est en relation quasi permanente avec la marque via des usages variés tout au long de la journée, ce qui augmente son engagement et facilite la rétention des clients.

Dans cette logique de servicisation, le New York Times vend de moins en moins un produit (un PDF, un numéro) et de plus en plus un flux continu d’aides pour comprendre le monde, accessible partout, synchronisé entre web, app et audio. Les jeux servent de porte d’entrée vers l’offre groupée. Les nouveaux abonnés arrivant par ce canal sont ensuite orientés vers les autres services. Les jeux fonctionnent comme un service de fidélisation. Quand l’actualité est déprimante, ils offrent un usage positif et stable, qui protège la relation d’abonnement. On est typiquement dans une logique de valeur d’usage. Le consommateur ne paie pas pour « avoir des grilles de mots croisés ou de sudoku », mais pour un moment quotidien de détente intellectuelle, ritualisé.

Nouveaux liens avec le client

NYT Cooking fonctionne comme une application de service culinaire, pour répondre quotidiennement à la question « Qu’est-ce qu’on mange ce soir ? » Là encore, la valeur n’est plus seulement informative (lire des recettes). Elle est aussi pratique en proposant des outils d’aides à la planification des repas, la gestion du temps, l’inspiration. Surtout, le service s’intègre dans la routine familiale. Le New York Times a même signé un partenariat avec le service de livraison de courses Instacart pour les abonnés du service NYT Cooking.

France Culture, 2025.

Wirecutter est, quant à lui, un service d’aide à la décision (choisir un aspirateur, un smartphone, un matelas), une sorte de « conseiller personnel » plutôt qu’une rubrique consommation classique. Pour le New York Times, c’est une source de revenus diversifiés (affiliation) et un moyen de couvrir une autre dimension de la vie quotidienne, complémentaire de l’information et du divertissement.

The Athletic est un service de suivi sportif, organisé par club, ligue, compétition, avec analyses et podcasts qui captent des abonnés dont le besoin est davantage de « suivre [s]on équipe/[s]on sport » que l’actualité générale. C’est un service pour passionnés. Désormais, le quotidien offre un ensemble de contenus, notifications, podcasts, analyses autour d’une communauté de fans.

Un actif insuffisamment inexploité : les archives

Ce cas de servicisation d’un média se décline pour d’autres, comme la presse locale. Des services centrés sur la ville, le territoire, sont envisageables y compris le suivi fin de la démocratie locale grâce aux données ouvertes.

La presse magazine peut dans la logique de Wirecutter du New York Times bâtir des services de coaching sur de nombreux sujets dont elle a l’expertise nécessaire. Cette logique servicielle permet aux médias d’être un moteur de réponses (answer engine) et de rivaliser grâce à leurs expertises avec des services d’IA.

Dans cette perspective, les actifs accumulés (archives) retrouvent de la valeur. Articulés avec les compétences journalistiques, elles constituent la base d’un avantage concurrentiel face aux IA conversationnels en fournissant des réponses fiables, documentées et articulées. Il n’en demeure pas moins que cette transformation profonde du modèle de média est une source de tensions au sein des médias et appelle à un véritable aggiornamento culturel.

Ne pas répéter les erreurs du passé nécessite de dépasser des logiques de stratégies individuelles qui ne garantissent pas la pérennité à long terme. À cet égard, les tentatives d’actions collectives, comme la mutualisation des inventaires publicitaires, la création d’un identifiant unique pour les médias à des fins publicitaires, les négociations avec les grandes plateformes numériques, montrent bien que les médias n’ont pas réussi jusqu’ici à se coaliser de façon efficace face aux enjeux communs.

La situation appelle à l’abandon de telles postures tant l’avenir apparaît sombre. Il est urgent de dépasser les antagonismes pour bâtir un espace numérique informationnel et faire émerger de nouveaux modèles d’affaires pérennes.

(1) The Conversation France est labellisé JTI depuis 2025 (ndlr).

Henri Isaac, Maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

21 février 202523 février 2025

Le succès de Temu reflète-t-il la stratégie commerciale de l’État chinois ?

Les succès rencontrés par Temu s’inscrivent dans une politique plus générale du gouvernement chinois pour stimuler les exportations. L’e-commerçant a ainsi pu profiter à de multiples infrastructures développées par l’État chinois.

Alors que les tensions commerciales se multiplient entre la Chine, les États-Unis et l’Union européenne, le pavillon chinois va-t-il devenir un handicap pour la plateforme ? ou l’agilité de Temu l’aidera-t-elle à passer ce moment ?

Si le modèle économique de Temu explique pour une grande part les raisons de son succès et sa capacité à proposer des prix bas, s’interroger sur les liens entre la stratégie de cette entreprise et celle de l’État chinois mérite d’être aussi posée.

La croissance de Temu s’inscrit dans le contexte plus général du développement économique de la Chine. Depuis son entrée dans l’OMC en 2001, son modèle de croissance repose quasi exclusivement sur l’exportation. Dans cette perspective, la Chine a bâti une stratégie de long terme qui s’appuie sur des choix industriels et sur le développement d’infrastructures de commerce au niveau mondial dont Temu bénificie.

Les routes numériques de la soie

L’initiative des « routes de la soie » (Belt & Road Initiative, BRI, lancée en 2013), et son pendant numérique sont des piliers fondamentaux de cette vision de long terme dans laquelle s’inscrit le développement des plateformes d’e-commerce chinoises. Le développement des infrastructures portuaires et logistiques constituent à cet égard des infrastructures précieuses dans cette stratégie.

Ces investissements portuaires sont un élément clé dans la stratégie de long terme de développement des plateformes chinoises d’e-commerce. En effet, si dans sa phase de conquête, la logistique de Temu a massivement utilisé le fret aérien, Temu a annoncé des accords avec plusieurs transporteurs maritimes pour mettre en place des lignes maritimes de fret express entre la Chine et les États-Unis et d’autres régions du monde. Le coût de ces expéditions au départ de la Chine s’en voit réduit et l’empreinte carbone de sa logistique, critique majeure dont Temu et d’autres acteurs du e-commerce chinois sont l’objet, est déjà abaissée.

Les quatre dragons du e-commerce

Les fabricants chinois utilisent historiquement les places de marché nord-américaines comme eBay, Amazon et Walmart pour écouler leurs produits et apprendre à connaître les habitudes de consommation occidentales. Ils sont toujours présents sur ces places de marchés où ils représentent souvent une part très importante des vendeurs. Ils comptent pour 50 % des vendeurs sur Amazon en 2024. Cependant, la Chine s’appuie désormais sur les acteurs du e-commerce pour permettre aux entreprises chinoises, et plus particulièrement les PME, d’exporter plus facilement. C’est l’origine même d’Alibaba.

Dans la période post-Covid, les dirigeants chinois ont fait le choix d’accélérer le développement international de leurs plateformes. L’offensive est globale et ne se résume pas à Temu.

Shein, TikTok Shop, Alibaba et Temu constituent « quatre dragons » qui contribuent à développer les exportations chinoises sur les marchés internationaux dans une période où l’activité peine à redémarrer en Chine du fait d’une situation de quasi-déflation. Dans ce contexte, les exportations deviennent d’autant plus importantes économiquement et bénéficient de la baisse des prix en Chine.

Un rôle normalisateur central

L’articulation entre les choix politiques économiques du gouvernement chinois et les initiatives privées caractérisent l’organisation du modèle chinois. Cette articulation spécifique au modèle chinois est bien décrite dans un récent ouvrage sur les relations entre les plateformes d’e-commerce et le gouvernement chinois.

Cette analyse montre le rôle central et stratégique des plateformes chinoises dans le développement économique de la Chine et le rôle particulier de celles-ci dans le développement de normes et de pratiques commerciales, en lieu et place de l’État chinois du fait de sa relative faiblesse en la matière.

Dans ce contexte d’expansion commerciale de la Chine s’appuyant sur des plateformes d’e-commerce, Temu a donc peu de chance de disparaître rapidement, même si son modèle est amené à évoluer pour s’adapter aux contraintes locales et aux vives réactions de certains États comme le Vietnam où Temu est temporairement bloqué, ou l’Indonésie où Temu est également freiné par une loi empêchant son développement.

Réactions internationales

En Europe, Temu a été désigné par la Commission européenne, en mai 2024, VLOP (Very Large Online Platform) en vertu du DSA (Digital Services Act). Fin octobre, la Commission a formellement ouvert une enquête afin de vérifier si Temu enfreint ou non le DSA. Le Beuc, le réseau européen des associations de consommateurs, a également déposé plainte contre Temu sur le fondement du DSA. Au niveau local, la Hongrie, la Pologne et la France ont lancé des investigations contre Temu sur la base de la protection des consommateurs.

L’ensemble de ses investigations portent sur la sécurité et la conformité des produits, mais aussi sur les techniques de vente de Temu. La stratégie des prix bas trouve ici sa limite, et Temu s’emploie déjà à sélectionner des fournisseurs offrant des produits de meilleure qualité.

Pression sur la qualité des produits

L’entrée en vigueur, le 13 décembre dernier, du nouveau règlement européen relatif à la sécurité générale des produits (UE 2023/988) risque à terme d’accroître la pression sur la qualité des produits et sur les garanties offertes aux consommateurs. Dès lors, les coûts de production et les coûts de conformité en Europe pour Temu ne peuvent qu’augmenter, l’obligeant certainement à revoir en partie sa stratégie de prix.

L’arrivée au pouvoir de Donald Trump et la signature de l’Executive Order sur les droits de douane sur les produits chinois est une menace sérieuse pour Temu et pour les plateformes chinoises avec la suppression de l’exemption de droits de douane sur les produits de moins de 800$ (section 321 « De Minimis »). Le seuil d’exemption, relevé en 2016 de 200$ à 800$ par l’administration Obama, disparaît donc. Cependant, l’administration Trump, suspend déjà la mise en œuvre le temps que l’administration douanière puisse mettre en œuvre des contrôles effectifs.

Début février, la Commission européenne annonce également vouloir la fin de l’exemption de droits de douane pour les colis d’une valeur inférieure à 150€.

Temu au cœur des tensions internationales

Face à ces réactions, le modèle logistique de Temu évolue rapidement, démontrant l’agilité certaine de la plateforme. Ainsi, une part croissante des produits sont expédiées dans des entrepôts locaux tant en Europe qu’aux États-Unis. Temu opère des entrepôts en Allemagne, en France, en Espagne, aux Pays-Bas, en Italie, en Autriche, en Suède et au Danemark. Temu ouvre également sa plateforme aux marchands européens. Par ailleurs, il accompagne ses marchands pour obtenir les certifications de qualité et de sûreté de leurs produits en Europe.

Ces adaptations seront-elles suffisantes pour échapper à des mesures plus fortes des États-Unis et de l’Union européenne, comme les véhicules électriques fabriqués en Chine le subissent déjà ?

Henri Isaac, Maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

18 février 202523 février 2025

Comment fait Temu pour proposer des prix aussi bas ?

Temu a fait une irruption remarquée sur le marché mondial du e-commerce. En France, le site occupe déjà la cinquième place du classement des sites marchands.

Si certains l’accusent de pratiques déloyales en vendant des articles peu chers, l’entreprise a surtout dupliqué le redoutable modèle économique, déjà éprouvé, de sa maison-mère Pinduoduo. Tout a commencé par un site de vente de fruits frais…

En deux ans, Temu, le site d’e-commerce chinois s’est imposé comme un acteur majeur du commerce dans le monde. En France, il est le cinquième site d’e-commerce le plus visité en octobre 2024. Derrière ce succès, on trouve des prix très très bas, qui, pour de nombreux commentateurs, ne peuvent être que le reflet de pratiques déloyales (produits de mauvaise qualité, dumping, marketing agressif, pratiques déloyales vis-à-vis du consommateur..).

Pour beaucoup, de tels niveaux de prix ne peuvent pas exister sans pertes pour Temu. Il est évident que Temu investit massivement en publicité pour s’imposer sur le marché du e-commerce mondial, sur lequel aucun nouvel entrant majeur n’est parvenu à s’imposer au cours des dix dernières années. Temu n’est pourtant pas la première entreprise qui bouscule les distributeurs occidentaux en proposant des prix très bas. Shein, dans le prêt-à-porter, et AliExpress ont des stratégies de prix similaires. Reste que Temu réussit à battre Amazon dont la réputation en matière de prix n’est plus à faire.

De l’usine au magasin du monde

Cette politique tarifaire s’explique en grande partie par le modèle d’affaires de Temu, qui n’est pas si original que cela, vu de Chine. Filiale internationale du site d’e-commerce chinois Pinduoduo, il emprunte nombre de ses caractéristiques à sa maison-mère. Loin d’être un modèle éphémère, Temu est l’incarnation d’une ambition mondiale de la Chine qui, après avoir été l’usine du monde, entend bien désormais en être le magasin. L’offre à bas prix de Temu devrait perdurer. Pour le dire autrement, il ne s’agit pas uniquement d’une stratégie de lancement.

Fondé en septembre 2022 à Boston aux États-Unis, Temu est une filiale de Pinduoduo, site d’e-commerce chinois fondé en 2015. En avril 2015, Colin Huang a fondé Pinhaohuo, une application permettant de vendre des fruits en ligne. Elle utilisait la plate-forme de médias sociaux WeChat avec un modèle d’achat en groupe. Le rapide succès de ce modèle donne naissance à Pinduoduo en septembre de la même année. L’arrivée de Pinduoduo sur le marché du e-commerce en Chine a profondément modifié son équilibre, jusqu’alors dominé par JD.com et Alibaba, avant de l’étendre avec Temu dans 79 pays.

Des enchères inversées et des stocks consignés pour baisser les prix

Ce modèle dénommé « Consumer-To-Manufacturer (C2M) » est au cœur de la politique tarifaire de ce site. Temu lance des appels d’offres auprès des fabricants et sélectionne les fabricants proposant le meilleur prix. Pinduoduo a introduit un modèle d’enchère inversée en mars 2023 pour obtenir les prix les plus bas. Pinduoduo fixe le prix du produit final et sa marge. Le fabricant livre les produits dans les entrepôts de Pinduoduo en Chine. Temu n’achète pas le stock. Les fabricants supportent donc le coût de stockage et surtout le coût des invendus qu’ils sont tenus de reprendre. Les fabricants sont payés à trois mois. Pinduoduo ne supporte donc pas le coût financier du stock. Pinduoduo opère un modèle de stockage de consignation.

La mise en concurrence des fabricants permet d’obtenir le prix le plus bas en amont. En regroupant les commandes rapidement grâce aux différentes techniques de vente, les volumes achetés permettent aux producteurs de bénéficier d’économie d’échelle particulièrement pour les petits producteurs incapables par eux-mêmes d’obtenir de tels volumes de demande sans Pinduoduo. Par ailleurs, en mutualisant la logistique des expéditions, Pinduoduo réduit encore les coûts totaux du produit par rapport à une vente directe du fabricant.

La viralité des réseaux sociaux

Du côté de la demande, Pinduoduo déploie un modèle d’achat groupé reposant sur la viralité des réseaux sociaux. Pinduoduo signifie en chinois « Ensemble, plus d’économie, plus de plaisir ». En recrutant d’autres acheteurs, l’acheteur conduira à faire baisser le prix de vente proposé par Pinduoduo. De ce point de vue, Pinduoduo est la première plate-forme de social commerce en nombre d’utilisateurs dans le monde avec 694 millions d’utilisateurs en Chine, selon les données de QuestMobile Chine (juin 2024). Outre l’achat groupé, Pinduoduo utilise des techniques de vente fondées sur le jeu (gamification) très répandues dans la culture commerciale chinoise. La gamification stimule les achats d’impulsion, difficiles à créer sur un site de vente en ligne.

La stratégie d’entrée sur le marché de Pinduoduo a consisté à cibler les segments de la demande délaissés par JD.com et Alibaba qui se concentraient sur les classes les plus aisées de la population chinoise. Dès lors, l’enjeu des prix de vente était central dans la réussite de cette stratégie qui s’adressait aux classes les moins aisées, les villes secondaires et les zones rurales. Le succès est rapidement au rendez-vous et la profitabilité est atteinte en 2021. En 2023, Pinduoduo, Temu inclus, réalise un chiffre d’affaires de 34,879 milliards de dollars et un résultat net de 8,267 milliards de dollars.

Un modèle de revenus sans commission

Quels sont les revenus de Pinduoduo ? La plate-forme prend des frais aux fabricants pour la logistique d’expédition au client final. Pinduoduo facture également des frais de marketing (référencement, visibilité sur la plate-forme, promotions). Les frais logistiques représentent 38 % des revenus de Pinduoduo et les frais de marketing 62 %.

Contrairement à Amazon et à d’autres places de marché en ligne, Pinduoduo ne prend pas de commission sur les ventes. Elle agit donc comme un prestataire logistique et marketing pour les industriels, les aidant à trouver des débouchés et en organisant les flux logistiques.

Par conséquent, le modèle s’avère capable de proposer des prix très compétitifs. Par ailleurs, Pinduoduo bénéficie en Chine d’une taxation avantageuse des bénéfices : 15 % contre 25 % pour les entreprises classiques. Un tel modèle permet donc d’obtenir des prix inférieurs qui trouvent leur source dans les volumes d’achat, l’absence de commission sur les ventes, des frais marketing et logistiques optimisés. Finalement, le modèle de Pinduoduo n’est pas très éloigné de celui de son rival chinois Shein.

Des tarifs douaniers avantageux

Temu ne fait que reproduire le modèle de Pinduoduo à l’international. Dans ce cadre, Temu bénéficie des règles douanières américaines (Section 321 Tariff Act of 1930) qui exemptent de droits de douane les produits dont la valeur est inférieure à 800 dollars. Il en va de même avec l’Union européenne pour les biens d’une valeur inférieure à 150 euros (Article 23 du règlement n° 1186/2009). Compte tenu des prix des produits en vente sur Temu, l’immense majorité des ventes échappent aux droits de douane.

En moins de deux ans, Temu a recruté 200 000 commerçants, expédié 4 millions de colis par jour depuis soixante entrepôts en Chine et attiré 467 millions d’utilisateurs dans le monde en offrant des produits à des prix inférieurs de 40 % à 60 % à ceux d’Amazon. Temu investit massivement en subventionnant ces ventes afin de conquérir rapidement une base de clients afin d’atteindre une masse critique en Europe et aux États-Unis.

L’offensive publicitaire en ligne est massive. Elle se manifeste par des investissements publicitaires très importants, particulièrement sur les réseaux sociaux (Pinterest, Snapchat, Instragram, TiKTok), et dans les moteurs de recherche. Si les montants de ces campagnes ne sont pas connus, les dépenses de marketing de Pinduoduo, incluant celles de Temu, ont progressé de 34 % en 2023, pour s’élever à environ 10,7 milliards d’euros (source : Rapports annuels PDD Holdings). On estime que les dépenses marketing de Temu sont comprises entre 4 et 5 milliards de dollars.

La stratégie marketing de Temu, incarnée par le slogan « Shop like a billionnaire », ne déroge en rien aux stratégies d’acquisition des grandes plates-formes numériques qui subventionnent la demande sur une période plus ou moins longue afin de déclencher les effets de réseau positifs. Dans de tels modèles, l’existence d’économies d’échelle est liée à la demande (demand-side economy of scope).

Des coûts logistiques élevés

Le modèle de Temu calqué sur celui de Pinduoduo se heurte toutefois, dans sa version internationale, à des coûts logistiques plus élevés du fait de l’expédition majoritaire des commandes par fret aérien depuis la Chine. Le modèle international est donc difficilement rentable en l’état.

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Temu évolue donc vers un modèle opérationnel différent pour limiter ses pertes internationales. Du modèle entièrement géré, tel qu’initialement conçu, Temu bascule progressivement vers un modèle semi-géré depuis mars 2024. Dans ce modèle, les marchands de la plate-forme expédient les produits par fret maritime dans des entrepôts aux États-Unis et se chargent de la livraison depuis ces entrepôts locaux. Mais la nouvelle logistique ne s’arrête pas là. Des marchands de la plate-forme s’appuient sur la diaspora chinoise aux États-Unis où des « entrepôts familiaux » voient le jour dans les logements de ces familles.

Ces « entrepôts familiaux », allant d’appartements à des garages, fournissent des services de stockage, d’étiquetage et d’expédition à des prix compétitifs, attirant les petits vendeurs de Temu incapables de payer les tarifs des grands entrepôts. Cette solution peu pérenne démontre toutefois l’adaptation des marchands à cette nouvelle donne logistique que Temu déploie. Dans cette configuration, Temu prend seulement en charge les achats, la fixation des prix.

Cependant, Temu a introduit un modèle plus classique qui laisse les marchands fixer leur prix eux-mêmes. Temu devient donc une place de marché classique et son modèle se rapprocherait alors des nombreuses places de marché en ligne existantes (eBay, AliExpress, Amazon, etc.). Ce modèle est déjà déployé en Europe, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Espagne et en France. Si ce modèle venait à venir dominant Temu offrirait-elle encore le même niveau de prix ? Dans quelle mesure seraient-ils inférieurs à ceux d’Amazon ? Dans quelles proportions ? La disruption que Temu représente sur le marché de la vente en ligne et, au-delà sur les modèles de distribution « premiers prix », a-t-elle vocation à durer dans le temps ?

Henri Isaac, Maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

26 novembre 202423 février 2025

Amazon n’est plus un site de vente pour les clients, mais une plate-forme de services pour ses vendeurs

Amazon n’est pas que la plus grande plate-forme de vente en ligne au monde. Les revenus que l’entreprise génère sur sa place de marché ont même été surpassés par ceux provenant des nombreux services web qu’elle propose à ses vendeurs.

Depuis sa création en 1994, Amazon a connu une croissance exponentielle. D’abord librairie en ligne, l’entreprise s’est progressivement transformée en un géant mondial du commerce électronique. Ce que l’on sait moins, c’est qu’il s’agit également d’un acteur incontournable dans le domaine des infrastructures technologiques (Amazon Web Services, ou AWS), des loisirs numériques (Prime Video, Twitch, Kindle), mais aussi de la logistique et de la publicité en ligne.

Le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise est passé de presque 7 milliards de dollars en 2004 à 574 milliards de dollars en 2023. AWS, lancé en 2002, est devenu une source majeure de revenus, générant 90 milliards de dollars en 2023. Les revenus publicitaires de la plate-forme ont également connu une croissance spectaculaire depuis le lancement de cette activité, atteignant 51 milliards de dollars en 2023. Amazon emploie 1,5 million de personnes. Aux États-Unis, Amazon est désormais le second distributeur derrière Walmart, et représente à elle seule 6 % du commerce et 37,6 % du e-commerce américain.

Verrouiller les clients dans un écosystème complet

Pour parvenir à de tels résultats, Amazon a profondément modifié son modèle initial. D’un simple site de vente en ligne à ses débuts, la plate-forme est d’abord devenue une place de marché ouverte à des millions de vendeurs. Le modèle de plate-forme biface qu’Amazon a déployé s’est progressivement enrichi de nombreux services aux vendeurs. Ce n’est plus le client final qui est au centre du modèle. Amazon est désormais une plate-forme de services de plus en plus intégrée pour les vendeurs, dont elle tire une très large partie de ses revenus. D’une façon plus générale, le cas Amazon interroge sur le développement des plates-formes vers des modèles les différenciant de moins en moins d’une entreprise classique. Amazon gère en effet de plus en plus de processus en interne, là où le modèle historique de plates-formes consistait à s’appuyer sur les ressources externes des tiers et à les orchestrer.

Dans son modèle initial de place de marché, Amazon offrait la possibilité pour des vendeurs tiers de proposer leurs produits sur sa plate-forme. En 2004, les ventes des marchands tiers représentaient 20 % des ventes. C’est désormais plus de 60 % en 2024. La moitié de ces vendeurs sont des marchands chinois qui utilisent Amazon comme un distributeur sur les différents marchés sur lesquels la plate-forme opère.

En 2005, Amazon introduit un programme d’abonnement, Prime, permettant d’accéder à la livraison gratuite. Ce dispositif fidélise les clients et les incite à concentrer leurs achats sur la plate-forme. En 2006, Amazon ouvre sa logistique aux marchands tiers qui peuvent ainsi se concentrer sur la vente et laisser Amazon opérer les livraisons. Ce programme nommé « Fullfilment by Amazon » (FBA) est requis pour vendre ses produits aux clients d’Amazon abonnés au service Prime. Nombre de marchands optent pour une telle solution pour ne pas perdre des ventes, d’autant qu’au fil des ans, le nombre d’abonnés Prime a considérablement augmenté pour atteindre 200 millions en 2021, dont 140 millions aux États-Unis. 94 % des marchands ont dès lors confié leur logistique à Amazon.

Pour attirer de nouveaux abonnés, Amazon a en effet enrichi le programme Prime en y intégrant de nombreux services de streaming vidéo, de musique, de jeux et l’accès à des ventes promotionnelles. Le programme Prime, désormais commercialisé 139 dollars par an aux États-Unis, verrouille ainsi la clientèle sur la plate-forme.

Les services web proposés aux vendeurs

Parallèlement à ce verrouillage des clients, le verrouillage des vendeurs s’est renforcé avec l’introduction en 2012 de la publicité sur la place de marché. Pour que leurs produits soient plus visibles sur la plate-forme, les vendeurs sont fortement incités à acheter des campagnes publicitaires qui se matérialisent par une meilleure visibilité dans les résultats de recherche sur le site. Pratique courante dans la distribution physique, le programme publicitaire d’Amazon prend une tout autre ampleur lorsque l’entreprise l’étend à sa plate-forme Prime Video, sur laquelle il impose aux abonnés Prime la publicité par défaut en 2024.

Dès lors, un vendeur de la place de marché est en mesure de promouvoir ses produits sur le service Prime Video et d’en apprécier l’efficacité directement par l’augmentation de ses ventes ou non. L’environnement clos d’Amazon offre un cadre complet et unique de promotion et de commercialisation. L’activité publicitaire d’Amazon représente un chiffre d’affaires de 49,6 milliards de dollars en 2023.

Ce développement est complété par les services de cloud computing fournis par Amazon Web Services, qui hébergent tous ses services et constituent une plate-forme de choix pour exploiter les données issues de la place de marché. Ces données sont ensuite monétisées sous forme de segment d’audience des différents espaces de vente ou de média.

En 2023, l’addition des revenus de ses services (cloud, logistique, publicité) dépasse celles de ventes directes d’Amazon et celles de la place de marché : 319 milliards de dollars contre 256 milliards. Le modèle d’Amazon s’est donc profondément transformé au cours de la dernière décennie. Après une phase d’acquisitions de clients et de leur verrouillage par le programme Prime, le modèle s’est concentré sur l’autre face de la plate-forme en multipliant les services à destination des vendeurs.

Faire face à la concurrence

Amazon exploite désormais une logique de plate-forme multiface fortement intégrée. Elle maximise les effets de réseaux croisés en verrouillant les différents utilisateurs de la plate-forme. Au cœur de ce modèle, les données jouent un rôle fondamental pour intégrer les différentes facettes du modèle et maximiser les revenus. De la connaissance fine des recherches, des achats, au visionnage de contenus audiovisuels, Amazon offre aux marques un environnement de promotion et de vente complet sans équivalent. Il concurrence directement les acteurs du monde des médias qui ne peuvent offrir un tel environnement publicitaire aux marques.

Ce modèle fait l’objet depuis 2023 de poursuites antitrust aux États-Unis, où la Federal Trade Commission (FTC) et 17 états poursuivent Amazon pour pratiques anticoncurrentielles. Si l’issue est encore incertaine, le modèle d’Amazon fait l’objet depuis trois ans d’une offensive commerciale chinoise. L’entreprise Pinduduo a lancé sa plate-forme Temu aux États-Unis, suivant en cela les plates-formes AliExpress (Alibaba) et Shein. Enfin, ByteDance a également lancé TikTok Shop aux États-Unis. Grâce à des campagnes publicitaires massives et une politique de prix agressive, les plates-formes chinoises se montrent de redoutables concurrents. Ils ont appris à connaître et vendre à la clientèle occidentale en grande partie grâce à Amazon. Introduit en novembre 2024, Amazon Haul, une copie de Temu, se veut une réponse à cette sérieuse menace chinoise.

Amazon a construit un modèle unique dans le monde marchand. Il articule le monde des médias et du commerce dans un attelage singulier qui questionne les deux univers. Un tel modèle intégré n’est pas sans interroger sur ces potentiels effets concurrentiels sur le marché publicitaire et sur le marché de la distribution. Il n’est pas évident que les autorités de régulation (Commission européenne et Autorité de la concurrence) aient les outils nécessaires pour appréhender un tel modèle. Il n’est pas certain que le DMA, le DSA et le droit de la concurrence s’accordent avec un tel modèle.

Henri Isaac, Maître de conférences en sciences de gestion, Université Paris Dauphine – PSL

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.